Leestijd: 10 minuten

Flitsverslag

Implementeren en veranderen

DGA bijeenkomst Nijenrode

12 Mei 2016

Hoe koers ik mijn onderneming door een snel veranderende bouwwereld? Wat kunnen we leren van succesvolle en vaak beroemde strategen? Om de juiste strategische beslissingen te kunnen nemen is het nodig om op een hoger niveau het probleem te definiëren en vanuit verschillende en deels tegenstrijdige perspectieven te kunnen denken.


In een tweetal zogenoemde strategiesessies gaven professor dr. Bob de Wit en dr. Jeroen van der Velden DGA’s inzicht in en handvatten om strategisch te denken. Plaats van handeling was de Nyenrode Business Universiteit in Breukelen.Tijdens de eerste DGA-bijeenkomst ging professor dr. Bob de Wit in op de ins en outs van strategisch leiderschap.

In dit verslag een terugblik op de tweede bijeenkomst die onder leiding stond dr. Jeroen van der Velden. Hij nam de deelnemers op maandag 25 april mee in het onderwerp implementeren en veranderen.


‘Ruimte om te bewegen en adequaat te reageren op marktveranderingen’

Dr. Jeroen van der Velden

De invulling van het strategisch proces bepaalt in grote mate de effectiviteit van strategische keuzes en de strategie-realisatie. “Waar wordt de nadruk gelegd, wie wordt betrokken en hoe ga je om met strategie in een omgeving die in grote mate aan verandering en complexiteit onderhevig is?”, aldus dr. Jeroen van der Velden. Het is duidelijk, in deze tweede DGA-bijeenkomst draait alles om wat hij noemt het realiseren van een strategische fit.

 

Jeroen van der Velden is universitair hoofddocent aan Nyenrode Business Universiteit en co-directeur van het Center for Strategy. Zijn onderwijs bestrijkt een breed gebied aan onderwerpen van strategisch management en organisatorische ontwikkeling, business innovatie en change management. Als onderzoeker richt hij zich op de strategie alignment en het vermogen van organisaties om succesvol te opereren in dynamische omgevingen. En een dynamische omgeving is de bouw in zijn ogen zeker. “De sector werd in 2008 natuurlijk flink wakker geschud. Inmiddels zijn er de nodige veranderingen ingezet maar is naar mijn idee de transitie nog in volle gang.” Het formuleren van een goede strategie is daarom van belang. “Die is”, zo houdt hij zijn gehoor voor, “voor de lange termijn richtinggevend.” Daarbij ligt volgens hem de horizon op zo’n twee á drie jaar. “Vijf jaar is voor de bouw te ver weg”, vindt Van der Velden. “Je moet ruimte hebben om te bewegen en te reageren op veranderingen in de markt.”

 

Missie

Het formuleren van een missie vormt daarbij het handvat in het denken. “Wat ben ik voor organisatie staat in de missie en de strategie beschrijft waar je als organisatie naartoe op weg bent.” Feitelijk moet alles wat je als bedrijf doet of onderneemt, passen in de geformuleerde missie. Het betekent ook dat handelen in strijd met de missie ernstige gevolgen kan hebben. Een goed voorbeeld op dat vlak is volgens Van der Velden Volkswagen en zijn sjoemelsoftware. “In de misssie van VW staat dat het een betrouwbare en verantwoordelijke organisatie is. Twee elementen die door alle commotie toch flink scheef getrokken zijn. Overigens,” voegt hij er aan toe, “als het Fiat was geweest dan had misschien niemand het vreemd gevonden. Dat zegt ook weer iets over de beeldvorming.” Van belang is ook te weten waar je je als onderneming in wilt onderscheiden. “De beste zijn? Of de goedkoopste? De beste ergens in zijn hou je nooit lang vol. En goedkoopste is ook lastig. Mensen willen voor een onderscheidend product wel altijd betalen. Waar het om gaat is hoe je als bedrijf klanten ziet. Als inkomsten of behoeftebepalers?”

Van belang is ook te weten waar je je als onderneming in wilt onderscheiden.

Geld mee verdienen

In het verlengde hiervan is het, aldus Van der Velden, van belang om als bedrijf te weten waar je het geld mee verdient. “Waar zit je in de waardeketen? En hoe kan je opschuiven naar een plek waar meer geld te verdienen is? Wat is de moneymaker? Weten jullie bijvoorbeeld waar autodealers hun geld mee verdienen?”, vraagt hij aan de aanwezigen. Zij geven verschillende antwoorden variërend van de motoren, tot aan het onderhoud, maar dit blijkt allemaal niet goed. “Financiering”, geeft Van der Velden na een korte stilte als juiste antwoord. “Het afsluiten van een financiering voor de aanschaf van een auto levert immers meer op dan de auto zelf.” Hij introduceert als denkraam de 3 cirkels. De eerste cirkel staat voor passie, de tweede waar je het beste in bent en de derde cirkel betreft de economische motor. “Het mooiste is als je bedrijfsactiviteiten in alle drie de cirkels passen.”

Volgens Jeroen van der Velden is ondernemen op dit moment alles behalve simpel. Hij noemt de komst van robotisering en de afname van arbeid die dit met zich meebrengt. Van der Velden laat een staatje zien waaruit blijkt dat over tien tot twintig jaar 82 procent van de metselaars weg is. “Dit betekent een enorme verschuiving die grote onzekerheid met zich meebrengt. Daarom is het formuleren van een strategie die mee kan bewegen op de toekomstige ontwikkelingen van essentieel belang. Dat vraagt de omgeving en daar moet je de organisatie en je businessplan op inrichten.”

Schaatsenfabriek

Een goed voorbeeld op dat vlak vindt hij de schaatsenfabriek van Falko Zandstra in Friesland. “Dag in dag uit gaan daar mensen aan het werk om schaatsen te maken. Zijn businessplan is gericht op één keer in de vijf jaar een strenge winter. Als het dan vriest is in één klap zijn hele voorraad op. Daar kan een hiërarchische organisatiestructuur volstaan. Iemand die zegt hoeveel schaatsen er op een dag moeten worden gemaakt en dat is het dan. Anders is dat bij bedrijven zoals in de bouw”, legt hij uit, “die juist een fluctuerende omgeving kennen.

Door oog te hebben voor de belangen van de andere partij creëer je meer winst voor elkaar

De vraag verandert en daar moet telkens op worden ingespeeld. Dat vergt een flexibele organisatiestructuur met mensen die zélf verantwoordelijkheid kunnen nemen en die weten wat er zich buiten afspeelt.” Dat vergt aldus Van der Velden een procesinnovatie die in zijn ogen misschien wel belangrijker is dan een productinnovatie. Dat wordt door de aanwezigen onderschreven. “Het is om die reden dat wij regelmatig met medewerkers bijeenkomsten houden, praten over wat er speelt en enthousiasmeren om met ideeën te komen”, aldus één van de aanwezigen. Van der Velden noemt dit dé manier om het creatieve vermogen binnen de organisatie te vergroten. “Dat vergt samenwerking maar resulteert ook in het bouwen aan een gemeenschappelijke taal. Dat zorgt voor snelle beweging.”

Samenwerking

Samenwerking, het woord laat Van der Velden een paar keer deze middag vallen. Het is in zijn ogen iets waar de sector naar zijn gevoel nogal eens in tekort schiet. “Dan heb ik het over samenwerkingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer maar ook over de samenwerking in bouwteams. Men kijkt te veel naar het eigenbelang en heeft daardoor geen oog voor het belang van de ander. Terwijl als dat onderlinge begrip er wel is dat voor alle partijen beter veel is. Door oog te hebben voor de belangen van de andere partij creëer je meer winst voor elkaar”, besluit hij de DGA-bijeenkomst.


Reacties

Karel Franken, Bureau Franken

‘We moeten beter samenwerken’

De crux van de bijeenkomst zat voor Karel Franken, directeur van Bureau Franken uit Vessem, aan het eind toen Jeroen van der Velden het onderwerp samenwerken aansneed. “Willen we in de sector echt stappen maken, dan moeten alle partijen meer maar vooral ook beter met elkaar gaan samenwerken”, vindt Franken.

De concurrentie in de bouwsector is volgens hem groot. “Er zijn nog te veel hokjes en dat komt de flexibiliteit niet ten goede. Dat is de grootste uitdaging.” Hij vond deze tweede DGA-bijeenkomst “erg boeiend.” Vooral het onderdeel van waardecreatie sprak hem aan. “Waar verdien je nu het geld mee? Wat is je economische motor? Gecombineerd met waar ben je goed in en wat is je passie? Daar sta je niet altijd bij stil. Ik vind dat echt een eyeopener. Want als je dát goed op je netvlies hebt, kun je je beter focussen. Nu zie je partijen vaak alles doen en álles aanpakken. Maar als je je focus hebt moet, je ook nee durven zeggen.”

Helmich Heutink, Heutink Groep

‘De gemeenschappelijke taal’

Op de vraag wat bij Helmich Heutink, directeur van Heutink Groep uit Genemuiden mee naar huis neemt antwoordt hij de noodzaak om dezelfde taal te spreken. “En dan bedoel ik zowel intern als extern. Want op dat vlak zie ik toch wel eens het een en ander misgaan.”

Maar ook het stimuleren van het creatief vermogen bij de eigen medewerkers spreekt hem wel aan. “Zeker als je flexibeler wilt gaan werken en moet gaan schakelen om aan de vraag te voldoen.” Soms als hij collega-bedrijven aan het werk ziet bekruipt hem het gevoel, dat de crisis misschien net iets te kort heeft geduurd. “De innovatie die door de crisis is ingezet moeten we met elkaar doorzetten. Het zou zonde zijn als we straks allemaal weer overgaan tot de orde van de dag. Hoewel”, voegt hij er na een korte stilte aan toe, “ik dat ergens ook weer niet geloof.” Zelf is Heutink erg kritisch op de eigen innovatiekracht. “We moeten vooral meer focussen op het proces. Daarin zit naar mijn overtuiging de vernieuwing om te komen tot een product dat aansluit op de vraag van de klant.”

René Beks, directeur bij Hendriks Coppelmans Ontwikkeling BV

‘Intern inspelen op de flexibele buitenwereld’

“Het mooie van deze bijeenkomst is dat je het gelijk op je eigen organisatie projecteert”, zegt René Beks, directeur bij Hendriks Coppelmans Ontwikkeling BV, uit Uden. Zijn bedrijf is momenteel volop bezig met het formuleren van een nieuwe strategie voor de komende jaren. “De buitenwereld vraagt om flexibiliteit en daar moet je je strategie op inrichten”, vertelt Beks. “We waren heel erg product- en technisch gericht. De laatste jaren zijn we veel meer bezig om procesinnovatie in te zetten.”

Hij voorziet daardoor dat het bedrijf veel meer een intermediairrol gaat spelen. “Zorginstellingen zijn bijvoorbeeld echt op zoek naar partijen die willen investeren, daar kunnen we die intermediairrol in vervullen. En dat is veel belangrijker dan dat je het over het goedkoopste product hebt. Daar gaat het naar mijn gevoel steeds minder over. Het gaat om welke waarde jij de opdrachtgever kan bieden.”

Dat vergt ook het een en ander van de medewerkers bij het bedrijf, beaamt Beks. “ We spelen intern in op de flexibele buitenwereld. We zijn al langer bezig met innoveren en het bedenken van nieuwe concepten. Daarvoor moet je binnen je organisatie nieuwe vaardigheden ontwikkelen. We zijn meer op waarde aan het sturen en daar moeten onze collega’s in mee. We willen snappen hoe het er in die wereld aan toe gaat. Het begrijpen wat de klant écht wil, daar begint het mee. We moeten nóg dichter bij die klant gaan zitten om de behoefte te ontdekken zodat wij onze waarde daaraan kunnen toevoegen.”